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社長とスタッフの間で、問題意識の乖離が大きかった事例

ITサービス業K様

Problem

「事業拡大」をどう進めるかべきか悩んでいた。

今後、事業をどう進めるべきか?わが社が抱えている問題について、社員達はどのように考えているのか?

事業を拡大していくは課題が山積しており、スタッフに大きな負担をかける。

なによりも、スタッフが自ら問題意識を持つ必要がある。

その上で課題をスタッフ全員で共通認識を持ち、その課題に能動的に取り組んでもらう必要があった。

Solution

誰のために、何のために、なぜ?

診断士1名が入り、幹部スタッフ全員と事業計画を作成することから始めた。

まずは「誰のために、何のために、なぜ?」この事業をするのか? から検討を始め、事業コンセプトを明確にした。

その上で、自分たちが考える「強み」「弱み」とは何か?

この「強み」とは生かせるものなのか?生かせないとすれば「弱み」ではないか?

そして今、目の前にある問題とは何か?何が課題なのか?

これらのことを3カ月ほどかけて戦略課題を全員で導いた

そしてこの課題を実行するためのアクションプランを策定した。

Result

営業力は「強み」であるが、逆に「弱み」であることを理解した

当初わが社はお客様の課題を解決する企画提案力に自信を持ち、「営業力」が強みと信じていた

しかし、生産側の体制が整っておらず、無理な案件を受注することが多かった。

営業力が強すぎ、組織のバランスが崩れていたのだ。

ここで、営業力は「強み」であるが、逆に「弱み」であることを理解した。

ここから、全社を挙げて生産体制を強化するための課題を掲げ、現在一つずつ課題に取り組み、改善に向かっている。

当社の関わり方

社長の中で課題は明確にあり、やるべきことが見えていましたが、スタッフの方の問題意識と乖離があることが問題でした。

そこで、これまで社長が作っていた短中期事業計画書を、幹部スタッフの方全員で一から作ることにしました。

実施したことは、以下となります。

「事業コンセプトの明確化」「外部環境の分析」「内部環境の分析」

「戦略課題の設定」「全体戦略の策定」「営業戦略の策定」「人材育成計画の策定」

「アクションプランの策定」「実行支援」

毎週1回定例会を持ち、進捗状況を確認するとともに、改善を推進し続けています。